“Você soube o que Beagle disse a Doberman ontem? Schnauzer me contou que Beagle disse a Doberman que ele ia convidar a Spaniel para sair, aquela graça que acaba de ser contratada para o Desenvolvimento de Produto.”
Fofoca no trabalho é tão comum quanto capim – ela assume diversas formas e cresce em praticamente toda parte. O exemplo acima é apenas uma variante em cerca de 12 milhões. Embora seja perfeitamente aceitável que nem todas as conversas no escritório girem em torno de trabalho, e embora não seja um problema se os colegas fofocam (dentro dos limites do razoável) sobre si mesmos, como gestor você deve pensar duas vezes antes de tomar parte em fofocas de escritório. Embora possa ser agradável, envolver-se com elas é uma forma simples de dar um exemplo duvidoso, diminuir sua estatura gerencial, e, provavelmente, perder respeito.
Mas como evitar fofocas? Como se esquivar com graça quando você, involuntariamente, se encontra no meio dela? Seguem algumas sugestões práticas que podem ajudá-lo como gerente a “dizer não” à fofoca, dando um bom exemplo, mas sem hostilizar os outros desnecessariamente.
Como muito do que diz respeito à gestão, o senso comum é um guia confiável.
Afaste-se, apenas. Expressar-se com o movimento dos pés pode ser uma tática simples e eficaz. “Estou na correria, preciso terminar ainda esta tarde o relatório da diretoria.” Após uma mensagem rápida e clara, você se retira.
Mude de assunto. Se você decidir ficar por perto e se juntar à conversa, direcione para um assunto no qual ficará mais confortável – mudando o foco para os negócios da empresa, em vez de negócios pessoais.
Foque no lado positivo. Se lhe parecer razoável, você pode continuar falando sobre as mesmas pessoas, mas por outro ângulo. “Estranho, não parece ser algo que Beagle faria. Eu o vi terça-feira e ele estava dando uma excelente apresentação sobre quotas de mercado para nossa equipe de vendas.”
Também ajuda manter as coisas em perspectiva. Sempre encarei fofoca de escritório como algo mais parecido com um resfriado comum do que um câncer. Tendo isso em vista, reações excessivas devem ser evitadas. Não há necessidade de se desgastar com broncas: “Não acredito que as víboras estão fofocando sobre Beagle e Spaniel de novo, quando as vendas caíram 87% este trimestre! Isso é totalmente inapropriado! Se ouvir mais uma palavra sobre esses novatos, vou denunciar todos vocês!”
Usar artilharia pesada, certamente, não fará ninguém ter boa vontade e será uma reação exagerada a uma pequena escaramuça. Agir como um general superior e arrogante não contribuirá em nada para formar um esprit de corps.
Minha tática preferida, que usei com sucesso ao longo dos anos, envolve uma combinação de ignorar a conversa e, ao mesmo tempo, introduzir assuntos de negócio sem nenhuma conexão com o assunto da fofoca.
Vamos supor que escute a conversa descrita no início deste artigo. Sem nenhum sinal de preocupação, ou mesmo compreensão, responderia com algo do tipo: “Sabe, não tenho visto muito Doberman ultimamente, mas ia lhe perguntar sobre a análise competitiva que você está preparando para Schnauzer. Como está indo? Sei que é para o dia 15, então quero ter certeza que você tem todos os dados que precisa.”
Qual a intenção? Desviar rápida e suavemente o diálogo da fofoca para os negócios – sem fazer muito alarde, mas deixando claro que você não tem tempo para ouvir sobre as (alegadas) travessuras de Beagle e Spaniel.
Uma vez formada a reputação de alguém que não tem interesse em participar de fofocas, não tentarão mais incluí-lo. No chão de fábrica, as pessoas sempre sabem quem é quem: quem gosta de se divertir e quem não está disposto a brincadeiras.
Não se envolver com brigas envia a mensagem certa de gerenciamento: esse não é o tipo de coisa com a qual deveríamos gastar o tempo da empresa. Como gerente, nunca será um erro projetar a imagem de uma pessoa justa que só pensa em negócios. Há reputações muito piores que essa.
Victor Lipman é autor de The type b manager: leading successfully in a type a world (Prentice Hall Press, agosto de 2015). Tem mais de duas décadas de experiência na linha de frente da Fortune 500 e em gestão executiva. É colaborador regular da Forbes e da Psychology Today, e tem sua própria empresa de consultoria, Howling Wolf Management Training. Artigo publicado na Harvard Business Review Brasil.
